Di recente Il Sole 24 Ore ha dedicato un articolo all’analisi dell’ultimo rapporto Gallup sul progressivo calo del coinvolgimento nel lavoro.
Nel 2025 soltanto il 20% dei lavoratori nel mondo si dichiarava realmente coinvolto. In Europa la percentuale scende al 12%, in Italia all’11%.
Il dato decisivo, però, riguarda chi guida le persone. L’engagement dei manager è passato dal 31% del 2022 al 22% del 2025. E poiché, secondo Gallup, il manager può determinare fino al 70% delle differenze di coinvolgimento tra i team, la sua disaffezione non rimane individuale: si trasmette all’intera organizzazione.
Il costo non è soltanto umano.
Le imprese con persone fortemente coinvolte registrano una produttività superiore del 18% e una redditività superiore del 23%. Nel 2025 il disimpegno avrebbe sottratto all’economia mondiale circa 10 mila miliardi di dollari.
Dietro questi numeri c’è anche un fenomeno meno misurabile: il silenzio delle emozioni. Le persone continuano a lavorare, ma smettono di esprimere dubbi, fare domande e proporre soluzioni. Non perché non abbiano più nulla da dire, ma perché non credono più che dirlo possa cambiare qualcosa. E quando le emozioni non trovano spazio, progressivamente si spengono anche la relazione, il senso di appartenenza e la volontà di contribuire
Lo stesso accade ai manager. Gallup rileva che i leader, pur dichiarandosi mediamente più soddisfatti della propria vita, sperimentano più stress, rabbia, tristezza e solitudine rispetto ai collaboratori. Sono chiamati a motivare gli altri mentre perdono motivazione, a trasmettere decisioni alle quali spesso non hanno partecipato e a gestire team sempre più “tirati”, con meno tempo per le relazioni.
È qui che il silenzio delle emozioni incontra la crisi della leadership
Nelle organizzazioni quando il manager non riesce più a comprendere e discutere le decisioni, smette di guidare e comincia semplicemente a trasferire istruzioni.
Il problema, quindi, non è soltanto emotivo. È una crisi del pensiero critico.
Procedure, dati e algoritmi moltiplicano le informazioni, ma possono ridurre lo spazio della domanda. La rapidità viene confusa con l’efficacia, la standardizzazione con l’equità e l’assenza di dissenso con il consenso. Le persone vengono coinvolte nei processi, ma escluse dal significato delle decisioni.
L’AI può amplificare questa dinamica.
Se viene utilizzata soltanto per ridurre organici, aumentare il numero di collaboratori affidati a ciascun manager e automatizzare le valutazioni, produrrà organizzazioni apparentemente più efficienti, ma ancora più distanti e silenziose.
Se invece libera tempo dalle attività ripetitive, può restituire ai manager ciò che oggi manca: lo spazio per ascoltare, sviluppare le persone e assumersi la responsabilità delle scelte.
La differenza non la farà la tecnologia, ma la qualità della leadership.
Una leadership etica non coincide con una leadership gentile. È la capacità di interrogare una decisione prima di eseguirla, valutarne gli effetti sulle persone e opporsi quando efficienza e responsabilità entrano in conflitto. Significa rendere legittimi il dubbio e il dissenso, senza considerarli ostacoli al cambiamento.
Il pensiero critico diventa così il punto di incontro tra emozioni, etica e innovazione. Solo chi riconosce ciò che le persone stanno vivendo può porre le domande giuste. E solo chi pone le domande giuste può usare l’AI senza diventarne un esecutore.
Il divario non è tra persone e tecnologia, ma tra organizzazioni che chiedono soltanto di eseguire e organizzazioni che consentono ancora di pensare. Solo le seconde potranno tornare a coinvolgere le persone e con loro a crescere